徕芬在互联网上的出圈，很大程度上源于一个过亿播放的抖音视频。
两个光头，在镜头前讨论吹风机，一问一答，极致反差。「性价比、全面超越戴森」，视频虽没有直接提及徕芬，却让它迅速完成了一个新消费品牌最渴望的事：把品牌注入大众心智。
平替当然不是一件坏事。它是一条近路，但问题在于，一家品牌不可能永远依靠对标对象解释自己。
当徕芬开始进军电动牙刷、剃须刀、小风扇、卷发棒、化妆镜，当它把剃须刀卖到 500 元以上、小风扇卖到 400 元左右，「平替」这个曾经被视为中国新消费品牌突围的经典打法，逐渐难以解释这个品牌。
2025 年 8 月，徕芬位于珠海斗门的超级工厂正式投产，占地 20 万平方米。总投资超过 5 亿元。一家靠性价比起家的公司，把钱砸进了最不讲究性价比的地方。
过去，制造让徕芬能以更低成本做出好产品，因此被贴上「平替」标签。而现在同一个制造体系，又要成为它对抗这个标签的武器。
徕芬不是突然变重，它原本就很重
一个常被忽略的事实是：徕芬不是先有了品牌再回头补供应链的。它在品牌被大众认识之前，就已经是一家制造公司了。
CEO 叶洪新在早期采访中称，公司从研发阶段就开始自建工厂。到珠海工厂投产时，成熟的吹风机品类自有供应链渗透率超过 90%，牙刷和剃须刀也超过 80%。
珠海工厂不是从零开始的冒险，而是六年积累的集中化升级——从东莞到珠海，从一个品类到全品类。
长期以来，中国小家电产业的底色是代工。慈溪、顺德、中山等制造基地，支撑了成千上万个品牌，也让消费硬件形成了一套默认分工：产品定义找团队，方案找供应链，制造找代工厂。品牌、研发和制造，变成了可以分开采购的模块。
这条路径讲究的是效率——轻资产、快周转、用最少的钱撬最大的规模。它让很多新品牌得以快速出现，也让中国供应链变得极为敏捷。
但轻资产并不等于品牌只能做组装。供应链解决的是效率问题，但当产品要靠长期性能建立差异时，品牌得自己决定哪些环节不能只按现成方案采购。电机、刀头刀网、材料和可靠性测试，就踩在这条边界上。
戴森是一个典型例子：它并非把所有零部件和整机都锁在自有工厂里，但数字马达始终是自己研发制造。爱范儿曾探访过戴森位于新加坡总部的 West Park 工厂，其首代数字电机于 2004 年在新加坡生产，新加坡先进制造中心 2012 年启用，如今拥有 7 条产线和 300 多台机器人，约每两秒生产一台电机。这些产线高度自动化，服务的正是其吸尘器、吹风机等产品最核心的动力部件。
即使是长期经营个护电器的成熟品牌，也很少在自有制造和外部供应链之间做单选题。
飞科是一个更接近徕芬的本土参照。它长期做剃须刀和个护电器，年报披露的模式是自主生产与外包生产结合：刀头、马达和整机总装在自己的工厂完成，其余零部件通过外部供应链采购。以 2024 年为例，外包比例约为 37%。
徕芬也不是要把一切都揽进工厂。包装、螺丝、胶等成熟通用品仍然外采，它真正想抓住的是电机、核心结构件、部分注塑件、总装和测试。
它的特殊之处在于：吹风机已经跑出规模，牙刷和剃须刀仍在爬坡，更多新品还没有被市场证明时，它先把一套覆盖多品类的制造底座建了起来。
「东莞业务向珠海集中，也让原本分散在不同产品线的电机研发、制造和可靠性资源被放进同一套体系：高速无刷电机、牙刷电机、剃须刀直线电机，技术路径不同，但可以共享工程能力、供应链和管理资源。」工厂总经理说。
工厂真正生产的，不只是产品，还有产品定义权
如果只看短期财务效率，自建工厂未必是最好的选择。一家年营收数十亿、SKU 还在快速扩张的公司，把东莞的制造资源全部迁移到珠海，建 8 套电机产线、4 套牙刷成品线、3 套剃须刀成品线——这笔钱够找十家代工厂轮流比价。
工厂总经理的解释是：把核心制造能力握在自己手里，不仅仅是核心技术保密的考量，更重要的是，它可以为多品类扩张预先搭好底座。
造剃须刀时，徕芬找到的第一个差异点在电机框架上。产品团队拆解了大量市售剃须刀，发现许多产品使用塑料电机框架。他们判断，框架在长期振动下的尺寸稳定性会影响异响和寿命。
徕芬决定用金属框架。
代工厂拒绝了。剃须刀品类运营负责人说，在代工厂看来，用金属做电机框架「太不划算了」——材料更贵、工艺更复杂、利润更薄。徕芬只能自己采购电磁弹片、磁铁、线圈，搭了一条专门的剃须刀电机产线。
用金属还是塑料，说到底是一个产品定位的选择。金属框架意味着更长的寿命，更长的寿命意味着它是一台耐用品而不是消耗品，这台剃须刀从一开始就不是按「用一两年换新」来设想的。
徕芬在工艺上也试图建立壁垒。按徕芬方面的说法，它在剃须刀不锈钢网冲压工艺上实现突破，成为全球少数掌握这一工艺的企业之一。叶洪新说：「难道这个技术很难吗？我们也是外行嘛，进来之后发现，网孔很小、还要保持锋利度，真的很难。」
珠海工厂里有一个千级无尘车间，专门生产牙刷刷头。用车间主任的话说，这个标准通常用于精密仪器制造，在个护小家电行业几乎闻所未闻。从植毛、组装到包装，全流程自动化，中间不经人手。等离子除尘、臭氧杀菌，杀菌率 99% 以上。总装后刷头盒还要进臭氧仓消杀 40 分钟。人工只在刷头盒外贴封口贴——用户第一次打开之前，内部不会再被接触。
行业通行做法是手工包装。牙刷品类运营负责人坦言，多数品牌不会在看不见的地方投入。按照徕芬内部测算，现阶段自制刷头的单位成本并不低于外购方案。
但它还是建了这个车间。
刷头是放进嘴里的东西，徕芬的逻辑是，卫生不应该依赖「没出过事」来证明，应该用产线流程来锁死。
在电机产线的最后一环，一个工人熟练地把电机放在激光打标机上，一个二维码瞬间刻在了电机机身上。
车间主任告诉爱范儿，市场上反馈电机出了问题，拆出来扫一下码——是哪条线、什么时间段生产的，一清二楚。
这不是一个简单的入库管理。
个护产品看起来是消费品，但本质上是一个小型机电系统。电机声音慢慢变大、刷头松动、剃须刀跌落异响、密封圈老化、喷涂磨损、电池衰减——这些细枝末节会一点点消耗用户信任。把制造握在手里，不会让问题消失，但能让问题被更快地找到、更准地定位、更早地解决。
这个回路的效率，取决于制造和研发之间的物理距离。李枝林说，在代工模式里，从打样到工程修改到可靠性验证，往往耽误很长时间。每多一层，信息就多一次折损，时间也多一次消耗。把制造和研发放在同一个园区，不是为了让厂长和产品经理多串门，是为了让「反馈→定位→修改」这个循环的单位时间从周变成天，从天变成小时。
这些选择很难简单归结为自建和代工孰优孰劣。真正的分界在于，品牌是在既有供应池里选择方案，还是有能力从产品需求出发，重新定义方案。徕芬用更重的制造投入，换取的正是后者。
用重制造获得产品定义权
剃须刀是这个赌注上最重要的一枚筹码。
这款产品徕芬研发了四年，投入超过 1 亿元。叶洪新算过账：按目前的成本结构，「大概率2025 年是 100% 的亏损。但我们想着这件事要长远一点。」
剃须刀市场竞争的残酷程度超过吹风机。高端线份额长期被飞利浦、博朗把持，不是靠性价比能撬动的。飞科电器 2024 年归母净利润腰斩。在行业整体下滑的背景下，徕芬选择用亏损换入场券，这个决策的成立建立在一个前提上：自研自产带来的产品差异，确实能被消费者感知到。
用户会不会因为「金属框架」选一台 500 元的国产剃须刀，而不是一台 300 元的飞科或者 800 元的博朗？
如果说剃须刀和牙刷证明了自有制造能让徕芬做出什么，小风扇则暴露了这套模式更困难的一面：当市场上没有明确参照物，产品定义权越大，定义错误的代价也越大。
市面上绝大多数手持风扇用的是通用微型电机，来自供应链的标准方案，成本几块钱。但徕芬在小风扇上用了一颗轴向磁通电机——这种电机靠轴向磁场驱动，功率密度极高。用牙刷品类运营负责人的话说，这种电机「是用在高性能的电动轿跑的电驱系统」。
徕芬试图把同一类电机拓扑缩小到手持风扇中，需要重新研发。电机是全新设计的，超薄、极小，刚好塞进折叠形态，从磁路设计到制造工艺全部从零起步。结果是成本下不来，定价也下不来。剃须刀品类运营负责人解释说：「这个形态是完全在市面上没有的」「确实成本也是有点高」「所以它这个定价就不是一个锚定定价」。
代工模式的弹性在于，方案做错了，可以换供应商、换模具、换一套成熟方案。自研自产把选择权留在自己手里，也把试错成本留在自己账上。产品越多，这种压力越大。
小家电技术扩散很快，单点创新通常只能换来时间差，很难永久独占。徕芬的工厂更像一份长期的资产负债表——资产端是别人短期内无法复制的能力：80% 零部件自研自产、电机从零定制的自由度、剃须刀刀网的冲压工艺。负债端同样沉重：数亿元的固定资产、数千人的制造团队、成体系的电机产线，这些不是想调头就能调头的。
叶洪新说：小家电行业没有「一招鲜」，只有在创新、体验、颜值、品质、成本乃至售后上，都比对手「好一点」，这些细节累加起来，或许能称为品牌的护城河。
这个逻辑的自洽之处在于承认了竞争没有捷径，但它的脆弱之处也在这里——每一项都比对手好一点，意味着每一项都不能掉队，而自建工厂的高固定成本会让每一次掉队都更疼。
好消息是，这套底座已经跑出了一些正面信号。据徕芬透露，剃须刀过去 12 个月累计销量达到 130 万台，徕芬称其店铺利润自 2026 年 1 月转正；吹风机积累下来的注塑、CNC、喷涂和可靠性测试能力，也能被带到剃须刀、牙刷和后续新品上。但这些数字仍然只是早期的注脚，离验证整张资产负债表还有很长的路。
不做平替之后，徕芬拿什么定义自己
中国新消费硬件最擅长的事，是重新定价。找到海外高端产品的替代方案，用更低的成本做出接近的体验，靠价格优势抢市场。
在这一阶段，制造效率往往比原创产品定义更容易被市场看见。
吹风机时代，这个策略极其有效。戴森是清晰的参照物，「戴森平替」的叙事简洁有力——同样的高速无刷电机，约五分之一的价格。
剃须刀时代，参照物还在，博朗高端型号卖到 2500 元，徕芬定在 500 元。但到了小风扇、化妆镜，参照物消失了。没有一个 2000 元的小风扇立在那里等徕芬去「替代」。
品类越往外扩，「平替」越难以成其为解释体系。这时候徕芬需要的，不是再找一个对标对象，而是得让消费者理解：这些新产品为什么值得卖这个价格。珠海工厂在试图提供这套语言的基础设施，但基础设施不等于通行证。
这套基础设施最核心的部分，仍然是电机。牙刷品类运营负责人提到，徕芬每一款产品都用全新研发的专属电机——吹风机、电动牙刷、剃须刀、卷发棒、儿童电动牙刷，每一款的电机都从零设计。剃须刀品类运营负责人补充，多数品牌是从供应链里找通用电机来组装，而徕芬的电机团队可以从需求端出发，为一款产品定制既能塞进极小空间、又能提供足够动能的电机。
但当品类从吹风机、剃须刀延伸到化妆镜、卷发棒时，电机的连接力在递减。你没法靠一颗电机来定义一面镜子，也没法指望买化妆镜的人在意里面装的是什么马达。制造定义权，并不自动等于品牌定义权。
当参照物消失，产品只能自己回答「为什么值得」，品牌则要回答，这些产品为什么都属于徕芬。
从现有产品看，跨品类真正能够复用的，或许是一套工程化流程：先从具体使用痛点倒推，再重选动力、材料与结构，最后用自有工艺把方案稳定量产。
这套方法曾经让它做出一台更便宜的高速吹风机，现在则需要证明，它也能做出一系列无需依附对标对象、仍然值得购买的产品。
徕芬能否从「戴森平替」走向一家用工程能力重新设计日常用品的公司，可能才是珠海工厂真正要回答的问题。
一座工厂的终点，不在生产线上
珠海工厂不会帮徕芬撕掉「平替」的标签。
平替是真实发生过的市场认知——徕芬用更低价格和相近的高速吹风机核心卖点，切近了戴森教育出的市场。
但它解释不了现在正在发生的事。
它解释不了徕芬为什么要自己攻克刀网工艺，为什么要让牙刷刷头进入千级无尘车间，也解释不了一台小风扇为什么值得重新开发一颗电机。
这些决策遵循的已经不完全是「以更低价格替代高端产品」的逻辑：剃须刀要延长寿命，牙刷刷头要提高卫生标准，小风扇则要为一种新电机和新形态承担更高成本。
但方向对的东西，不一定能跑赢市场。戴森走了四十年才有，才把马达、气流和工业设计打磨成品牌语言，徕芬只有七年。
珠海工厂提供的是一种可能：一家中国消费硬件公司，可以从第一天就自己决定一个电机的设计、一片刀网的工艺、一个刷头的卫生标准。这些选择最终会落在产品上，产品最终会落在用户的长期体验里。
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