如果把世界上一些事情的难度分一个等级，那么在中国做智能手机起码应该得一个五星「困难」级别，无数品牌在这些年的大浪淘沙中或消失或式微，留下来的未必更好过：市场已经不再是当年那个蒸蒸日上的市场了。
如果有事情比在中国做智能手机更难，那应该就是在中国做高端智能手机。
▲ 2022 年第二季度高端价位段手机的市场份额同比提升较大. 来自 Counterpoint
在 2022 年之前，我们可以说，vivo 做手机是成功的；而在 2022 年，我们则可以改口说，vivo 做高端手机也成功了。
高端成没成，看价格，看产品力，最重要的当然是看用户买不买单。
得益于 vivo X80 系列的发布，2022 年二季度 vivo 在国内 3500 元以上高端市场份额达到了 13%，仅次于苹果排名第二，比 2021 年二季度 6% 的份额，占比扩大了一倍不止。
▲ 2022 年第二季度中国高端智能手机市场份额. 来自 Counterpoint
同时，在更高端的区间段（600 美元至 799 美元），vivo 产品出货量同比增长 504%。2022 年二季度，vivo 高端产品销售均价达到 6170 元，也创下新高（根据 Counterpoint 数据）。
最近的 2022 年第三季度中，vivo 持续登顶国内市场出货量第一，获得了 20% 的市场份额，其中子品牌 iQOO 表现不错，在该季度获得了 4.6% 的国内市场份额。作为折叠屏市场的后来者，vivo X Fold 算是一匹黑马，帮助 vivo 在折叠屏市场中获得了 17.6% 的份额，位列细分市场第三。
▲ 中国季度手机市场跟踪统计数据. 来自 IDC
可以这么说，到了 2022 年，智能手机市场已经容不下一丝的投机和运气，成功的市场结果一定是成功的经营策略决定的。在 2022 年年末，在 vivo X90 系列发布后不久，vivo 执行副总裁、首席运营官胡柏山接受了媒体采访，为大家揭秘了 vivo 是如何完成做高端这极难的事情。
诚然，vivo 在今年把高端做成功了，是我们作为第三方的评判，在 vivo 内部，其实有另外的说法。
vivo 执行副总裁、首席运营官胡柏山对此的描述是，2022 年是 vivo 的高端突破信心奠定之年。
▲ vivo 执行副总裁、首席运营官 胡柏山
这两年有句老话被一再提及：信心比金子更重要。
所以，看起来「2022 年是 vivo 的高端突破信心奠定之年」并不直接描述成功，但实际上对于 vivo 后面的动作影响更为深远。对于一家大企业，或者企业家来说，当下赚多少钱，获得多少市场份额往往不是最重要最鼓舞人心的，企业能否战略明晰又正确，执行坚定又高效，能否穿越周期，能否基业长青是更重要的事情。
信心本身，就是穿越周期的。那么，vivo 是如何建立起这份比金子更重要更难得的信心呢？
穿越周期的信心，来自于长期的坚持，试错和正向反馈。
在各种产业的泡沫期，我们见过了太多的「预期膨胀」和「谜之自信」，然后经历了大浪淘沙和浪潮退去，裸泳者现身。
关于做高端这件事，在胡柏山看来 vivo 其实是一直在坚持的：
我们一直在坚持做高端。我记得很清楚，今年是 X 系列十周年，2012 年 11 月 20 日的 X1 售价是 2498 元，这次我们 X90 系列的起步价达到 3699 元起，顶配到了 6999 元，每一代 X 的价格本身就在不断往上走。
我们当时还尝试过 Xplay，我记得 2013 年 5 月份我们发布了第一代的 Xplay，后面有 Xplay3、Xplay5、Xplay6，当时 X 想打小屏，Xplay 想打大屏、更好的性能。后来发现这条路有问题，我们的 Xplay 就不干了，开始干 NEX，我们干了第一代 NEX、第二代 NEX，后来发现 NEX 方向也有问题。无论是 Xplay 还是 NEX，干的都是偏短赛道的东西，不具有长期性。现在直板机，我们只坚持 X 数字系列，以影像、OS 作为最关键的两大抓手，当然外观设计也保留了原来的领先性，这方面是一直往前走的。
就像那个吃馒头的预言一样，吃到第四个的时候才吃饱，并不意味着前三个馒头就没有意义，量变到质变，试错和扬弃都有个过程，几乎所有以空中楼阁思维做高端的手机品牌，最后都会被市场教育一番，然后醒悟过来，高端是一次厚积薄发的过程，当然，也有很多厂商厚积不够，没能等到薄发的那一天。
在长跑中，有一个状态节点叫「运动极限点，简称极点」，指的是跑者在长跑的中前期有段时间会感觉呼吸苦难，心率提升，四肢无力以至于出现不想继续跑下去的想法，一旦坚持过这个「极点」之后，就会进入脚步轻快，节奏尽在掌握的平稳期。
而在一场马拉松中，这样的「极点」甚至会有多个。所以，对于现阶段正处于长赛道的 vivo 来说，他们可能是度过了这样的「极点」，来到了状态正好的节奏。
▲ vivo X90 Pro+
vivo 做高端的两个关键词：「战略控制点」的「领先策略」
其实 vivo 在高端上的坚持和试错，和前不久召开的 2022 年度 vivo 开发者大会有一些互文的关系，主要体现在他们对于长期性的追求，如果技术路线、产品路线不具备长期性，那就应该找有长期性的代替。
举个例子，在 APEX 2020 这款概念机上，出现了不少代表未来的技术概念：屏下摄像头、120° 全视一体屏、微云台&全焦段覆盖、60W 无线快充……
最终我们看到的结果是，在 X 系列上，vivo 保留其中和体验强相关的摄像功能和快充功能，而摒弃了和形态强相关的技术概念。
再大的企业，资源都是有限的，有所为有所不为是必然选择。
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我们视角可以再切近一点，在近几代 X 系列上，vivo 做了什么，没做什么。胡柏山说：
我们可以认为，SoC 是由两部分构成。一部分是公共架构，每年 ARM 都会发最新的通用的 CPU 架构，像其他的开放生态，包括基于 Android 的游戏和应用，这些都是开放的生态。还有一块是闭环生态，影像就是典型的闭环生态，这里有专用的 ISP 处理器，专用的 APU，专用的影像算法及芯片，不需要太多的人参与，自己就可以把整个生态做好。
在这个闭环生态下，我们自己做不做 SoC，没什么区别，未来投 200 人左右，就可以把各个产业链拉通得比较好，包括 ARM、高通、MediaTek 等。
但专用部分是考验各家能力的领域，需要大资源投入，我们现在光影像就投入了 1000 多人。整个 OS 团队现在有 3000 多人，涵盖人工智能、底层算法改造等专业团队，带来的就是使用的流畅性。
公共的部分，我们少投；但 vivo 专用的部分，我们多投，把资源更好地聚焦。
▲ 胡柏山在 vivo 媒体沟通会现场
宏观上说，就是 vivo 不做平台级的 SoC 芯片，不做开放生态的布局者；但是会做协处理器芯片（目前是和影像相关的），会做和日常使用息息相关的系统底层改造调优。
聚焦到刚刚发布的 X90 系列和它搭载的 OriginOS 3 系统上，我们就能看到 vivo 把投入放在了哪里。
手机影像能力，从根本上来讲，就是光线通过镜头到达影像传感器（CMOS），光线信息变成电子信息，然后电子信息经由影像信息处理器（ISP）等芯片处理还原，呈现在屏幕上。
要想增强手机的影像能力，就是加强这整条链路的能力，把路铺宽铺顺。
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所以 vivo 在 X90 系列的影像上做了哪些事情呢？
和蔡司合作的 T* 镀膜可以有效减少杂光鬼影；定制的超高透玻璃镜片阿贝数高达 81.6（阿贝数用来衡量透明介质的光线色散程度，数值越高，色散越低）；1 英寸 IMX989 影像传感器有更大的感光面积；光学防抖保障光路成像稳定；自研的 V2 芯片重构升级，图像处理更快，AI 算力更强，数据吞吐量更大……
如果跟三年前的 vivo 旗舰机相比，vivo 几乎是重构了整个影像架构，对整条链路中的镀膜、镜头、影像传感器、影像模组和处理单元进行了全方位的升级。
在 vivo 内部，有一个名词叫做「战略控制点」，胡柏山是这么解释的：
我们的做事方式，说白了，我们想建立优势的地方，我们就投大资源。
或许以行军打仗类比更为贴切，「战略控制点」就是 vivo 认知上的兵家必争之地，如何取得这块地方，可以自己陈兵百万，也可以合纵连横与伙伴一起合力占领，像是 vivo 在影像上和蔡司以及索尼的合作就是这样。
以上，就是 vivo 抢占「战略控制点」的「领先策略」，如前面所说，资源有限，兵力宝贵，于是 vivo 也有「对齐策略」，这个策略中，胡柏山也举了个例子：
显示屏，我们采取的就是对齐策略，因为在显示屏里我们的控制力是弱的，这个主要取决于三星、BOE，他们持续投入的能力以及人员比我们多很多。当然我们会在这里面做牵引，比如用户对护眼有要求，要减少一些蓝光，再比如今天太阳很猛，亮度能不能做高一点等等。但是到底能做到什么程度？其实我们没有控制力，我们更多是等待这个技术成熟。
实际上，今年 X80 和 X90 系列两代产品，不光是 vivo 从 X50 系列以来坚持了产品和设计上的主线，也是更深入践行了上面胡柏山所说的两个策略。
▲ vivo X80 系列
至于结果，胡柏山没用市场数据去印证，而是站在消费者选择的角度去看。他认为，正是对于「领先策略」的坚持和累加，经过十年的进化，如今 vivo 的旗舰机和苹果在产品上的差距已经缩小，甚至局部可以反超，比如夜景和人像拍摄，这会吸引对应的消费者人群。哪怕是苹果最安全的护城河——系统上，vivo 也有心去做大力投入和追赶；包括在折叠屏领域打时间差，这些更长的长板，和不明显的短板，可以帮助 vivo 有信心去和业界最强的玩家在高端市场同场竞技。
在长赛道上，vivo 要比以往看得更远一些
现在的 vivo 一共划分了四条长赛道：设计、影像、系统和性能；其中设计和系统一表一里，属于产品的基础要求，影像和性能则分别在 vivo X 系列和 iQOO 数字系列上分别重点呈现。
「领先策略」和「对齐策略」可以看做是一种资源在空间上的分配，在时间维度上，vivo 也面临着资源分配的选择。
很多厂商提长期主义总是给人「口惠而实不至」的感觉，大多是厂商迫于当下经营压力而选择了短期策略。
在此，vivo 作为一家企业，能够在经营上提供一个从当下主义转变到长期主义的样本。胡柏山说：
手机行业早些年属于高速增长的行业，用户很多需求都没有得到满足，快马加鞭，把容易满足的技术抓过来就应用，从 2012 年到 2018 年都是这个过程。
但是对于现在的 vivo 来说，抓过来就用的技术，越来越少了，并且技术门槛也越来越高了。
在智能手机早期阶段，产品进步路线非常简单：CPU 单核变双核，双核变四核；屏幕从 320P 到 480P 再到 720P 和 1080P；内存从 256MB 一直到现在的 16GB 乃至 24GB；但是，单纯的数字游戏早已难以为继，智能手机的竞争维度越发细分，数字也不再有迷惑性：1 亿像素的摄像头，未必比 5000 万的好；1080P 和 2K 屏幕往往互有优劣。
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vivo 和胡柏山思考了这个横亘在 Android 手机厂商面前的巨大疑问：
在 OS 领域，Android 阵营过去都是拿硬件在堆，但堆硬件总有上限，而且堆的成本越来越搞，堆完 16GB，难道接下来要堆 24GB 吗？这是有问题的。
堆的过程中，数据越大，运算越大，跑起来是耗电的。耗电越大，机器就越热，这个矛盾已经开始产生了，所以我们为什么要在 OS 底层投重兵？就是因为过去在整个 Android 阵营上，底层没有很好的梳理。过去那些路修的拐来拐去，你会发现路越弯，就需要把路修得越宽。
由此，才有了 OriginOS 3 中的「不公平调度」和「原地复活」机制，来解决系统应用越来越大，手机内存捉襟见肘的问题。
实际上，这就是一个典型的治标还是治本的思路选择问题。治标就是当下主义，今年比去年内存加一点就行，治本则是长期主义，从系统底层去解决，现在受益，往后也受益。
这样认知层次高一点，对未来考量久一点，投入力度大一点的行为，在 vivo 内部正越来越常见。
胡柏山把 vivo 在时间维度上的投入模型比喻成金字塔，金字塔越底部离当下越近，一般而言，投入的人力也越多；越往上，就离当下越远，技术也越前沿，当然投入的人力也越少。
基本上，人力越集中于当下，那么金字塔也越矮，对未来的预见性也就越弱。以影像领域为例，vivo 正在把金字塔筑高，胡柏山介绍说：
影像赛道的角度，过去干一年内的事情（的人员）占了 70%-80%，现在干一年内的事情（的人员）只有 50%-60%，那我未来的目标，短期一年内的事情（人员分配）会变成 40%-50%，在总人数不变的情况下，把短期的人员逐步减少。说白了，一半人干短期的事情，另一半人干长期的事情。
最终，vivo 和胡柏山希望，经过这种人才和资源往塔尖的迁徙，未来每条赛道上，都能布局到五年的维度。
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现在，vivo 已经开始成体系的做这件事了，最典型的动作就是 vivo 中央研究院的设立。
vivo 内部有「生产一代，储备一代，研发一代」的产研梯度关系，意思就是现在的 2022 年，X90 系列已经生产出场，下一代 X100（假设名）的技术已经储备完毕，可以上产线，下下代 X110 的技术已经在各个部门进行研发。
那么 vivo 中央研究院的主要工作，就是在「生产一代，储备一代，研发一代」这 3 代的基础上，再往后考虑第 4 代和第 5 代的技术。
胡柏山进一步解释了这背后的思考逻辑：
我们在金字塔上层三年、五年以上的资源投入，相比过去的比重大了很多。我也觉得只有这方面持续投入，我们与之相关的能力才会不断迭代上升。
能力建设就是这样的，（第一步）首先要有认知，比如你看这个行业未来应该往哪个方向发展；（第二步）认知之后，要看你有没有能力去做；（第三步）到底执行得怎么样？
这其中的核心是，我想不想把这个事情干好？对 vivo 来说，我们对用户的认知，对行业能力构建的认知，都是在不断增强的。可能原来我的认知在中等，能力在下层，能力上去以后，认知又高了一层，能力会反过来驱动认知的提升，是不断螺旋上升的铁三角循环。我相信，只有我们每个在主要行业的核心企业、领头企业这方面的能力逐渐构建起来，我们国家的综合能力就都会强起来。
对于参与采访的媒体来说，这一场对话更像是大家拿着 vivo 在 2022 年高端市场取得不错成绩的「果」，去向 vivo 执行副总裁、首席运营官胡柏山求「因」。
但反过来，对于企业经营来说，我们认为的「果」，并非企业最终追求的「果」，目标如果是做高端的话，为了高端而高端，很可能形成了一种刻舟求剑的荒诞。
目标如果是用户满意、基业长青，乃至更高层次的追求，那么高端化成功，就是这条路上的一块路标，企业迟早都会经过。
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