多日的传闻终于成真，9 月 30 日，腾讯正式宣布在时隔 6 年后再次进行组织架构调整：保留企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）和微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
腾讯原有的社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）和网络媒体事业群（OMG）被分拆整合，不复存在。
这是腾讯历史上涉及面最广，力度最大的组织架构调整：腾讯云终于被放在了更重要的位置，腾讯总裁刘炽平下了「互联网下半场是消费互联网向产业互联网转变」的论断；曾经是腾讯代名词的 QQ，彻底沦为了大内容战略的流量平台之一；从各自为战、内部赛马的「分封制」，到分拆整合，加强「中台建设」，推倒「数据墙」的「集权制」，这一次，腾讯身上有了阿里巴巴上一次组织架构调整的样子。
消失的 3 个事业群
「下班之后，发现自己的事业群没了……」一位腾讯 SNG 的员工在朋友圈写到。
而在 2012 年腾讯的上一次组织架构调整中，SNG 是最被寄予厚望的。
腾讯将过去的业务系统制改成了事业群制，相当于给各个重要的业务更大的独立决策权，并对它们分别寄予厚望。对于调整后的愿景，官方的口吻是：强化大社交网络，拥抱全球网游机会，整合网络媒体平台，发力移动互联网，推动电商扬帆远航，聚力培育搜索业务。
▲ 腾讯 2012 年的组织架构调整. 图片来自：搜狐科技
这个排序其实是有亲疏远近的，比如组织架构调整一个月后，负责搜索业务的腾讯副总裁吴军博士就以一条「今天该做的事情都做了，该说的话也说了，人也轻松得无所事事了」的微博宣布离职。
基本上，6 年前腾讯的战略里，SNG > IEG > OMG > MIG > 电商 > 搜索。这也不奇怪，当时的 Facebook 如日中天，「社交网络」就是连接、颠覆和未来的代名词。
但计划总是赶不上变化，虽然腾讯在连接范围、熟人社交上和 Facebook 有诸多相似，但已经习惯了即时聊天的中国网民，并不需要一个新的以社交为主打的所谓实名社交平台。
数据快速碾压其他平台的 QQ 空间和朋友网，不过是用户量庞大的 QQ 的附属功能，它们没能成为中国的 Facebook。
移动互联网事业群（MIG）是又一个「伤仲永」的例子。手机浏览器、手机管家、应用商店、地图，6 年前，随便拿出一个词，都是巨头、创业者和资本垂涎三尺的领域，它们被认为是巨头登陆移动互联网、继续称霸的「船票」，也是创业者重划势力范围的「武器」。
但是谁都没有想到，浏览器和手机管家这一套在 PC 互联网所向披靡的组合，并不适用于移动互联网；热闹一时的应用商店，前脚被巨头天价收购，后脚就成了烫手山芋。地图确实是一个入口，但决心更强的百度和阿里最终分走了这杯羹。
6 年前，移动互联网方兴未艾，人人都是产品经理，准备大展拳脚；6 年后，移动互联网的普及让中国网民从「增量」趋于「存量」，更高质量的、能持续抓住用户眼球的内容重新成为了被关注的重点。
平台与内容事业群（PCG）是腾讯新的应对策略，腾讯视频这个差点成为弃子的业务，成了大内容战略的关键一环，那些风光一时的「入口」们，以及曾是腾讯代名词的 QQ，居然只成为了内容生态的流量来源和传播渠道。
拥抱产业互联网：To C 的腾讯要做 To B 业务
人口红利的消失对 C 端的影响是内容被放到更重要的位置，对企业来说，服务好已有用户，节约成本、提高效率就成了更重要的事。云服务是企业级服务中需求最明确，利润最高的一块。
过去，腾讯云被放在 SNG 事业群下，相比 2009 年就独立成为阿里旗下子公司的阿里云，这越来越被诟病。现在，它终于被独立出来，希望在云服务市场有更大的作为。
去年 12 月腾讯的员工大会上，马化腾表达了希望腾讯增加更多 To B 能力的愿望，腾讯总裁刘炽平认为，「很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。」
在云服务市场，后来者快速发展，分得可观的数据份额并非无迹可寻。2014 年，服务云服务的萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）被任命为微软 CEO，他立刻着手把微软的云服务业务 Windows Azure 改名为 Microsoft Azure，并确立了「cloud first, mobile first」的战略。
之后，微软的 Azure 的营收几乎一直保持着同比翻番的增长速度，2018 年第二季度，调查机构 Synergy Research 的数据显示，微软 Azure的市场份额已经增至 13%，相比之下，亚马逊已经从几年前的「半壁江山」降到 30%，而且，后者的市场份额增长已经非常有限。
但是，腾讯云能不能获得这样的成功还很值得怀疑。目前，阿里云占据了中国云计算 IaaS 市场 47.6% 的份额，营收规模上是第二名腾讯的 5 倍。
更可怕的是，虽然腾讯从 2016 年开始在财报中提到腾讯云，后者保持了每季度营收同比翻倍的高速增长（具体营收未公布），但阿里云也在以每季度收入翻番的速度增长。
一辆法拉利和一辆自行车同时以翻倍的速度提速，两者间的差距只能越拉越大。
不过，腾讯新成立的 CSIG 事业群并不只包含腾讯云。过去承担了一部分吸引 C 端用户职能，被划归在 MIG 事业群下的安全和腾讯地图业务，回归了企业服务的本质；代表腾讯 AI 落地最高水平的腾讯优图也归在 CSIG 旗下，最后，是起步中的代表未来的智慧零售和行业解决方案。
腾讯的官方解读是，在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。
也就是说，这不是纳德拉式的「cloud first, mobile first」的一槌定音，而是腾讯开始尝试把 To B 服务放到更重要位置的开始。
6年前的架构调整：阿里在集权，腾讯在「分封」
腾讯上一次组织架构调整在 2012 年，阿里也在这一年进行了组织架构的大调整，而且很巧，双方都确立了「事业群」制。
但深究起来，两者的调整大为不同。
当时，阿里巴巴的 To B 业务刚从港交所私有化退市不久，将大阿里分拆成不同的子公司单独上市的道路被彻底否决，原先的六大子公司被调整为七大事业群，分别是：淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云。
▲ 阿里巴巴 2012 年的架构调整. 图片来自：搜狐 IT
马云解释到，这样做的目的是加速推动「One Company（一个公司）」的目标，把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分享机制。
但腾讯的目的并不相同。腾讯调整前的制度是事业部制，腾讯官方对事业部制的定性是「使腾讯从一家初创公司转向规模化的生态协同」，也就是说，腾讯在由小变大的过程中，给了一些重要的业务更大的独立权。
2012 年，腾讯把事业部制调整为事业群制，这其实是前者的升级，马化腾的内部邮件意思也很明确，当公司扩张到一定程度时，就需要由大变小，「重塑小公司的创业特质，激发激情，快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。」
如果说阿里巴巴是将子公司「削权」，增加彼此间的协同，以壮大整个阿里巴巴的「集权」；那腾讯就是赋能各个事业群，让其各负盈亏，成为一方诸侯的「分封」。
双方其实都有美好的前途。阿里巴巴集中力量办大事，在大文娱、新零售、互联网金融、物流骨干网都有所作为；腾讯内部赛马，跑出了微信、王者荣耀，一度市值超过 Facebook，成为中国最大的科技公司。
但现在，腾讯觉得到了需要改变的时候。科技自媒体人潘乱那篇广为流传的《腾讯没有梦想》质疑过腾讯数据不互通，部门分化和冲突带来的问题：
MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。
另一家自媒体老道消息也表达了类似的观点：
赛马赛了这些年，各事业群之间甚至事业群内部，割裂远大于协同。这件事在 3 年前 OMG 第一次做微视时候就敲响过警钟了：腾讯视频好好的底层播放器，微视不能用；做动态滤镜需要图形专家，深圳（还是上海）放着的优图团队调动不了；各种基础工具不统一，什么都得从头做。
好好的一支精悍团队，最后被磨得心气全无。当年微视的一个实习生跳去头条能负责整个跨平台播放器；之前顺风车事件那个 Jelly，就是离开 OMG 之后去滴滴把顺风车干了起来的。
内部的墙不先推倒，腾讯真好不了。
很难想象，去年这个时候，不管是股价、市值还是公众形象，腾讯都还是 BAT 中的模范。科技的世界里，没有对错，唯有改变。
题图来自：Quartz
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